La pregunta invisible que ho canvia tot és senzilla: qui hi falta? Sovint queda fora de l'ordre del dia mentre una administració presenta una ciutat intel·ligent, una escola imagina noves maneres d'aprendre o un barri debat com adaptar-se a la calor. Es parla de tendències, dispositius, pressupostos i oportunitats, però no sempre de les persones absents, dels coneixements que no han entrat a la sala ni de qui assumirà les conseqüències sense haver pogut formular el problema. Quan aquesta pregunta apareix al principi, el futur deixa de ser una imatge produïda per especialistes i es converteix en una pràctica comuna: una manera d'observar el present, assajar opcions i aprendre abans que una decisió sigui difícil de revertir.

Assajar el futur no significa predir-lo. Significa crear condicions segures i limitades per explorar què podria passar, quins valors entrarien en tensió i quines capacitats necessitaria una comunitat. L'exercici pot adoptar la forma d'un escenari, un prototip de servei, un recorregut pel barri, una assemblea deliberativa o una prova temporal. La seva qualitat no depèn que sembli espectacular. Depèn que permeti descobrir alguna cosa rellevant, incorporar veus diferents i traduir l'aprenentatge en una decisió concreta. El futur practicat d'aquesta manera no arriba de fora: es construeix mitjançant relacions, límits, responsabilitats i revisions.

La pregunta «qui hi falta?» també evita una confusió freqüent. Reunir moltes persones no garanteix diversitat, i obrir un formulari no equival a repartir poder. Hi pot faltar qui treballa durant la reunió, qui no domina la llengua institucional, qui no confia en l'autoritat convocant, qui necessita suports d'accessibilitat o qui encara no ha nascut però heretarà una infraestructura duradora. Anomenar aquestes absències no paralitza el procés. Ajuda a definir mètodes d'escolta, representació i cura adequats, i obliga a explicar qui decidirà finalment, amb quines proves i sota quines condicions es podrà corregir el rumb.

El futur comú comença revisant qui pot parlar#

Una comunitat no és un públic homogeni. Està formada per experiències desiguals, coneixements situats i relacions de poder. La persona que manté una xarxa d'aigua observa fallades que no apareixen en un quadre estratègic; una cuidadora coneix temps de mobilitat que un mapa mitjà oculta; un adolescent identifica usos de l'espai que una consulta adulta no registra; un petit comerç percep efectes que una gran empresa pot absorbir. El coneixement sobre el futur ja està distribuït. El repte institucional consisteix a crear un procés on aquests senyals es puguin trobar, contrastar i modificar una proposta.

Una comunitat no és un públic homogeni. Està formada per experiències desiguals, coneixements situats i relacions de poder.

La inclusió requereix més que invitacions. Exigeix preguntar-se qui defineix la qüestió inicial, qui disposa de temps remunerat, quins materials s'ofereixen, quines llengües s'utilitzen, com participa algú sense connexió i quina protecció existeix davant represàlies o exposició. També exigeix reconèixer que cap taula pot contenir literalment tota la població. Per això la representació ha de ser explícita i revisable: quins grups hi són presents, quins no, per què es considera suficient la composició i quina via permet incorporar una objecció posterior.

La pregunta invisible té una segona part: quin coneixement falta? Un debat pot reunir perfils diversos i continuar tancat en dades antigues, escales equivocades o categories que no reflecteixen la vida quotidiana. Abans de proposar solucions convé combinar estadístiques, relats, observació directa, memòria local i evidència tècnica. Les discrepàncies no s'han d'esborrar per produir una falsa unanimitat. Poden revelar incerteses decisives. Una pràctica de futurs madura documenta el que sap, el que infereix, el que desconeix i el que necessitaria aprendre mitjançant una prova.

De la imaginació a l'assaig amb conseqüències limitades#

Els escenaris són útils quan amplien opcions, no quan es presenten com a pronòstics inevitables. Un equip pot explorar un futur de calor extrema, un altre d'energia cara i un altre d'automatització ràpida. Cada escenari serveix per preguntar quines funcions s'haurien de mantenir, qui quedaria més exposat i quina decisió present augmentaria la capacitat d'adaptació. La finalitat no és escollir la història més atractiva, sinó detectar supòsits compartits i mesures que resultin valuoses sota més d'una condició.

Després de l'escenari arriba l'assaig. Un prototip comunitari ha de ser petit, temporal i reversible. Necessita una finalitat declarada, un territori o grup limitat, recursos assignats, responsables identificables i criteris per aturar-se. També ha d'indicar què no pretén demostrar. Si es prova un nou canal d'atenció durant quatre setmanes, per exemple, no es pot concloure que resoldrà totes les barreres del servei. Sí que es pot mesurar qui l'utilitza, qui l'abandona, quin suport demana el personal i quins problemes apareixen en situacions reals.

La pràctica esdevé comuna quan l'aprenentatge torna a les persones que hi han participat. Massa consultes extreuen temps, històries i idees sense explicar què ha canviat. Un retorn responsable distingeix aportacions acceptades, rebutjades i pendents; justifica els límits; publica els passos següents; i conserva un canal de revisió. El desacord no invalida el procés. L'invalida la simulació d'influència quan la decisió estava tancada des del principi. Assajar implica admetre que la proposta pot canviar i reservar autoritat, calendari i pressupost per fer-ho.

Cas 1: un refugi climàtic que va començar pel mapa equivocat#

En un escenari compost d'aprenentatge, un ajuntament va preparar una xarxa de refugis climàtics a partir de temperatures, densitat de població i edificis públics disponibles. El primer mapa semblava sòlid: biblioteques i centres cívics cobrien gairebé tots els districtes. Abans d'aprovar-lo, l'equip va formular la pregunta invisible. Hi faltaven persones grans que vivien soles, treballadors a l'aire lliure, famílies amb infants petits, personal de neteja dels mateixos edificis i veïns que evitaven certs espais per barreres físiques o per experiències prèvies de tracte hostil.

La revisió no es va limitar a afegir representants a una reunió. Es van fer recorreguts a diferents hores, entrevistes breus en mercats i centres de salut, sessions remunerades amb entitats de cures i una comprovació d'accessibilitat amb usuaris. Van aparèixer distàncies que el mapa mesurava malament: un pendent curt podia ser impracticable, un refugi tancava precisament durant la franja més calorosa i un altre no permetia beure aigua ni romandre-hi amb un animal d'assistència. El futur desitjat —protecció durant episodis extrems— depenia de detalls operatius presents.

El municipi va provar dues rutes senyalitzades i va ampliar temporalment horaris abans d'estendre la xarxa. Va mesurar arribades, temps, incidències i càrrega del personal, i va mantenir alternatives de transport per a casos prioritaris. L'assaig no va prometre eliminar el risc tèrmic. Va servir per corregir el mapa, pressupostar personal i publicar criteris d'activació. La pregunta sobre les absències va transformar una infraestructura disponible en un servei més utilitzable i va mostrar que anticipar consisteix a posar una hipòtesi en contacte amb vides concretes.

Cas 2: l'escola que va deixar de confondre innovació amb una pantalla#

En un segon cas compost, una escola volia preparar l'alumnat per a un futur travessat per la intel·ligència artificial. La proposta inicial consistia a contractar una plataforma i organitzar una setmana de demostracions. L'equip docent va preguntar qui faltava en aquella visió. No hi havia l'alumnat que compartia dispositiu a casa, les famílies que no comprenien el tractament de dades, el personal de suport, la biblioteca del barri ni les persones que coneixien els efectes de l'automatització sobre les feines locals. Tampoc no hi estava representada la possibilitat que la plataforma fallés o canviés les condicions.

L'escola va substituir l'exhibició per tres laboratoris modestos. En un, grups d'estudiants van comparar una tasca feta amb assistència automàtica i sense, i van registrar errors, dubtes i temps. En un altre, famílies i personal van revisar explicacions sobre dades, autoria i reclamació amb llenguatge quotidià. En el tercer, professionals d'oficis, cures i tecnologia van descriure transformacions reals sense presentar-les com a destins inevitables. L'objectiu no era decidir si la intel·ligència artificial era bona o dolenta, sinó construir criteri per triar quan aportava valor, quan requeria supervisió i quan era preferible no utilitzar-la.

L'assaig va produir regles concretes: cap estudiant seria avaluat per una eina que no es pogués explicar; hi hauria una alternativa equivalent; les fonts i la intervenció automàtica es declararien; i la contractació es revisaria en acabar el curs. També va revelar necessitats de formació i temps d'acompanyament que el pressupost original ometia. La innovació va deixar de mesurar-se per la sorpresa d'una demostració i va passar a mesurar-se per la capacitat col·lectiva de comprendre, qüestionar i corregir la pràctica.

Cas 3: el barri que va assajar mobilitat sense convertir-la en un concurs#

Un tercer escenari compost parteix d'un barri dividit pel trànsit. L'administració va proposar sensors, una aplicació de mobilitat i canvis de circulació. La consulta digital va atreure respostes ràpides, però la pregunta «qui hi falta?» va mostrar absències previsibles: repartidors, persones sense telèfon intel·ligent, comerciants amb horaris extensos, infants que caminaven a l'escola, persones amb mobilitat reduïda i residents de carrers on es desviaria el trànsit. Cada grup veia una part diferent del sistema i assumiria costos diferents.

En lloc d'enfrontar preferències com si fossin vots d'un concurs, es va crear un assaig de sis setmanes en pocs carrers. Hi va haver senyalització temporal, recomptes transparents, observació en horaris escolars, un telèfon i punts presencials per comunicar incidències, i una taula setmanal amb participants seleccionats per reflectir varietat territorial i social. Les dades no es van interpretar soles: un descens del trànsit podia ocultar un trasllat del problema, i una millora del temps mitjà podia conviure amb un recorregut impossible per a una cadira de rodes.

En acabar, l'autoritat va explicar quins elements mantenia, quins retirava i quins necessitaven una altra prova. Va introduir zones de càrrega en horaris pactats, va corregir un encreuament i va descartar una funció de l'aplicació que recollia més informació de la necessària. No totes les preferències eren compatibles, però el conflicte va produir coneixement en lloc de propaganda. La comunitat no va dissenyar una imatge perfecta del demà; va adquirir un procediment per modificar el present sense tractar ningú com un dany col·lateral invisible.

Com repartir poder sense fingir unanimitat#

Participar pot significar informar, consultar, deliberar, codissenyar o decidir. Aquestes formes no són intercanviables. Una institució responsable declara des del principi quin marge existeix i quines restriccions jurídiques, pressupostàries o tècniques operen. Si la comunitat només pot assessorar, ho ha de saber. Si pot assignar una part del pressupost, aquesta autoritat ha de ser real. La claredat protegeix contra la frustració i permet avaluar si el mètode triat guarda proporció amb la decisió.

Els processos deliberatius representatius ofereixen una via per a qüestions complexes i de llarg termini. El seu valor prové de combinar diversitat, temps per aprendre, informació contrastada, facilitació i una connexió clara amb la decisió pública. No substitueixen eleccions, associacions, consultes obertes ni coneixement expert. Poden complementar-los quan un grup necessita considerar compensacions difícils sense quedar reduït a posicions instantànies. La seva legitimitat depèn d'una selecció transparent, suports per participar, pluralitat d'evidències i resposta pública a les recomanacions.

També importa la capacitat de dissentir. Una minoria no ha de desaparèixer dins d'una mitjana, especialment quan suporta un risc específic. L'informe final pot conservar desacords raonats i condicions d'acceptació. La governança defineix qui vigila l'assaig, qui protegeix les dades, qui rep reclamacions i qui pot aturar-lo. Repartir poder no equival a diluir responsabilitat. L'autoritat que adopta la decisió conserva el deure de justificar-la, reparar danys i revisar supòsits quan apareix nova evidència.

Mesurar aprenentatge, equitat i capacitat d'actuar#

Un assaig de futur necessita indicadors abans de començar. Els de participació observen diversitat, absències, permanència, accessibilitat i qualitat de la intervenció, no sols el nombre d'assistents. Els d'aprenentatge registren supòsits corregits, riscos descoberts, alternatives noves i decisions modificades. Els d'equitat comparen beneficis, càrregues, temps i exposició entre grups. Els operatius mesuren recursos, incidències, continuïtat i possibilitat d'ampliar o retirar la prova.

Una mètrica aïllada pot enganyar. Molta participació pot coexistir amb poca influència; una satisfacció alta pot excloure qui ha abandonat; un prototip eficient pot traslladar feina no remunerada a famílies o voluntaris. Per això els números s'interpreten al costat de relats i observació, i es publiquen els límits i les dades absents. El criteri no és demostrar que la idea inicial tenia raó, sinó saber-ne més al final i canviar la decisió quan l'aprenentatge ho exigeix.

La continuïtat converteix l'assaig en capacitat pública. L'organització conserva materials, protocols, contactes, resultats negatius i condicions de rèplica. Forma persones diferents perquè el coneixement no depengui d'un facilitador excepcional. Reserva petits pressupostos i finestres de decisió per a proves posteriors. Una comunitat que assaja el futur no viu en un taller permanent; disposa d'una infraestructura lleugera per anticipar quan una decisió incerta, duradora o desigual ho requereix.

Quatre fonts institucionals per a una pràctica de futur compartida#

La UNESCO presenta l'alfabetització de futurs com una capacitat per utilitzar la imaginació, comprendre millor la incertesa i prendre decisions presents més informades. Els seus Laboratoris d'Alfabetització de Futurs es plantegen com a processos participatius que incorporen perspectives diverses. L'OCDE, a través de l'Observatori d'Innovació del Sector Públic, desenvolupa la governança de la innovació anticipatòria: no n'hi ha prou amb produir coneixement sobre el que podria passar; les institucions necessiten agència, autorització i experimentació per actuar sobre aquest coneixement.

L'informe de l'OCDE sobre participació ciutadana innovadora i institucions democràtiques reuneix evidència comparada sobre processos deliberatius representatius i proposa principis de bona pràctica per connectar-los amb decisions públiques. Els manuals de ciutats intel·ligents centrades en les persones d'ONU-Hàbitat situen la participació, la inclusió, els drets humans i la col·laboració entre múltiples actors al centre de la transformació digital local. Les quatre referències convergeixen en una mateixa exigència: el futur es governa millor quan imaginació, participació i capacitat institucional es connecten.

La pregunta invisible no ofereix una fórmula perfecta. Ofereix una disciplina. Abans de tancar un diagnòstic, pregunta qui falta; abans d'ampliar una solució, pregunta qui carrega el risc; després de l'assaig, pregunta què ha canviat i qui pot exigir revisió. Aquest recorregut converteix el futur en una pràctica verificable i quotidiana. La comunitat no necessita contemplar el demà com un espectacle dissenyat per altres. Pot aprendre a reconèixer les absències, provar alternatives amb límits i conservar una capacitat compartida per decidir de nou.